Business plan en franchise : ce que la banque vérifie, avec un exemple

Qu'est-ce qui change dans un business plan de franchise ?

Un business plan de franchise reprend la structure d'une création classique, mais ajoute des charges et des documents propres au réseau. La franchise est un contrat par lequel un franchiseur vous concède sa marque, son savoir-faire et son assistance, en échange d'un droit d'entrée et de redevances.

Pour la banque, deux analyses se superposent : celle du réseau (ancienneté, résultats des autres franchisés, départs) et celle de votre projet local (emplacement, loyer, équipe, votre expérience). Le dossier doit donc traiter quatre points propres à la franchise :

• le droit d'entrée et les investissements imposés par le concept (agencement, matériel, enseigne) ;
• les redevances, intégrées comme des charges proportionnelles au chiffre d'affaires ;
• l'apport personnel exigé par le franchiseur, en plus de celui attendu par la banque ;
• votre propre prévisionnel, distinct de celui du réseau.

Pour le reste, la méthode est celle de notre guide comment faire un business plan.

Que contient le DIP et comment l'utiliser ?

Le document d'information précontractuelle (DIP) est le document que le franchiseur doit vous remettre au moins 20 jours avant la signature du contrat, ou avant le versement d'une somme destinée à réserver une zone. Cette obligation est prévue par l'article L330-3 du Code de commerce et son contenu est fixé par l'article R330-1.

Le DIP doit notamment présenter :

• l'identité du franchiseur, ses dirigeants, sa marque et ses comptes annuels des deux derniers exercices ;
• l'historique de l'entreprise et l'expérience professionnelle de ses dirigeants ;
• un état général et local du marché et ses perspectives de développement ;
• la liste des entreprises du réseau, et le nombre de celles qui l'ont quitté l'année précédente, en précisant si le contrat a expiré, a été résilié ou annulé ;
• la durée du contrat, ses conditions de renouvellement, de résiliation et de cession, et l'étendue des exclusivités ;
• la nature et le montant des dépenses et investissements spécifiques à l'enseigne à engager avant l'ouverture.

Le DIP ne contient pas obligatoirement de compte prévisionnel, et son état du marché local reste souvent sommaire. Utilisez-le comme point de départ : la liste des membres du réseau vous permet d'appeler plusieurs franchisés, et le nombre de départs donne une indication sur la santé du réseau. Votre propre étude de marché locale reste indispensable.

Comment intégrer le droit d'entrée et les redevances au prévisionnel ?

Le droit d'entrée est une dépense de départ à placer dans le plan de financement ; les redevances sont des charges qui varient avec le chiffre d'affaires et se placent dans le compte de résultat.

Le droit d'entrée rémunère l'accès à la marque, au savoir-faire et souvent à la formation initiale. Il se situe souvent entre 10 000 et 50 000 € selon les réseaux, parfois moins pour de petites enseignes de services, davantage pour certaines enseignes très connues. Il figure dans les besoins du plan de financement. Son traitement comptable (amortissable ou non, sur quelle durée) se valide avec votre expert-comptable.

Les redevances se calculent en général en pourcentage du chiffre d'affaires HT : souvent 3 à 8 % de redevance d'exploitation, plus 1 à 2 % de redevance publicitaire. Certains réseaux appliquent un forfait mensuel. Comme elles augmentent avec les ventes, traitez-les comme des charges variables : elles réduisent votre taux de marge et relèvent donc votre seuil de rentabilité. Ajoutez les autres frais liés au réseau : logiciel de caisse imposé, achats auprès de fournisseurs référencés, formations continues, travaux de rénovation du concept exigés en cours de contrat.

Quel apport exige un franchiseur ?

Le franchiseur fixe en général un apport personnel minimum, qui varie beaucoup selon les réseaux : de l'ordre de 10 000 à 30 000 € pour certaines franchises de services, souvent 50 000 à 100 000 € ou plus pour la restauration ou le commerce alimentaire.

Cet apport ne remplace pas celui que la banque attend : elle raisonne en proportion du besoin total, avec un repère courant de 20 à 30 %, comme l'explique notre guide sur l'apport personnel. Vérifiez que votre apport satisfait les deux exigences. Un prêt d'honneur, personnel et à taux zéro, peut le renforcer. Certains réseaux ont aussi des accords avec des banques, ce qui facilite le premier contact sans garantir l'accord du prêt.

Exemple chiffré : business plan d'une franchise de restauration rapide

Prenons un créateur qui ouvre une franchise de restauration rapide en centre-ville. Le droit d'entrée est de 30 000 €, la redevance d'exploitation de 5 % et la redevance publicitaire de 2 % du chiffre d'affaires HT. Tous les montants sont des hypothèses d'illustration.

Le franchiseur présente un chiffre d'affaires moyen de 520 000 € HT pour les unités du réseau. Le créateur retient 450 000 € HT en première année, pour tenir compte de la montée en charge d'une unité nouvelle. Les ratios sont proches de ceux d'un restaurant indépendant, redevances en plus.

La capacité d'autofinancement (résultat net plus amortissements) atteint environ 43 200 €, pour 20 085 € de capital d'emprunt à rembourser la première année : le remboursement bancaire est couvert. Le prêt d'honneur, personnel, se rembourse sur la rémunération du dirigeant, à raison d'environ 333 € par mois.

Le seuil de rentabilité appelle en revanche la prudence. Les charges variables (achats et redevances) représentent 37 % du chiffre d'affaires, soit un taux de marge sur coûts variables de 63 %. Les charges fixes, amortissements et intérêts compris, atteignent 263 636 €. Le seuil est donc de 263 636 / 63 %, soit environ 418 500 € HT. La marge de sécurité n'est que de 31 500 €, 7 % du chiffre d'affaires prévu. Sans redevances, le seuil serait d'environ 376 600 € : elles l'augmentent de près de 42 000 €. Avec 15 % de ventes en moins (382 500 €), l'exploitation perdrait environ 22 700 €.

Ce projet se défend si l'emplacement et les chiffres de franchisés comparables confirment au moins 450 000 € dès la première année, ce qui est à vérifier avant de signer. Vous pouvez refaire ce calcul avec vos propres chiffres dans le simulateur gratuit.

Comment vérifier le prévisionnel fourni par le franchiseur ?

Le prévisionnel remis par un franchiseur est une base de travail, pas une garantie : il n'est pas obligatoire et vous devez le refaire avec vos propres hypothèses.

1. Comparez avec des unités réelles : demandez le chiffre d'affaires des franchisés ouverts depuis un à trois ans, pas seulement la moyenne du réseau, qui mélange unités anciennes et récentes.
2. Appelez plusieurs franchisés trouvés dans la liste du DIP, et si possible d'anciens franchisés : délai pour atteindre l'équilibre, charges sous-estimées, qualité de l'assistance.
3. Vérifiez l'emplacement : un chiffre moyen national ne dit rien de votre rue. Comptez les passages, observez la concurrence, rapportez le loyer au chiffre d'affaires attendu.
4. Prévoyez la montée en charge : les premiers mois sont rarement au niveau d'une unité installée, et votre plan de trésorerie doit absorber ce délai.
5. Testez un scénario prudent, par exemple 15 % de chiffre d'affaires en moins, et vérifiez que la trésorerie reste positive.

Si des chiffres trompeurs ont faussé votre décision, des recours existent, mais ils supposent de prouver que votre consentement a été vicié : mieux vaut vérifier avant. Pour toute question sur le contrat lui-même, consultez un avocat spécialisé.

Quelles erreurs éviter dans un business plan de franchise ?

L'erreur la plus fréquente est de reprendre tel quel le chiffre d'affaires moyen du réseau comme chiffre de première année. Les autres pièges reviennent souvent :

• oublier la redevance publicitaire ou le surcoût des achats auprès des fournisseurs imposés ;
• sous-estimer les travaux d'agencement, souvent chiffrés hors aléas de chantier ;
• signer le bail ou le contrat de franchise sans condition suspensive liée à l'obtention du prêt ;
• ne prévoir aucune trésorerie de démarrage pour les mois de montée en charge ;
• négliger la durée du contrat, la clause de non-concurrence et les conditions de sortie, qui pèsent sur la valeur de revente.

Le banquier lira votre dossier en se demandant si vous avez vérifié le concept par vous-même. Notre guide sur le business plan pour la banque détaille ce qu'il examine.